CFOの役割(後編)

更新日:2020年7月6日

CFO(Chief Financial Officer、最高財務責任者)というと、経理、財務部門の責任者、ファイナンスについての内外の窓口というイメージでしょうか? 一部上場企業だと、財務経理部門の部門長が、対外的にCFO(最高財務責任者)となるケースが多いかと思います。


CXOというCクラス(経営陣)には、CEO(最高経営責任者)、COO(最高執行責任者)という事業系の経営陣と並んで、CFOが並びます。とすると、CFOは財務経理部門のみならず、人事総務などコーポレート部門もあわせた管理系の経営陣と目されることになるでしょう。今回はCXOの役割について後編をお届けします。




経営には「役割分担」「相互牽制」で、CFOが必要

経営者が自ら固有の4つの仕事をこなしていくのは難しいため、CEO・COO・CFOによる3人経営体制はとても効率的なシステムだと言えます。3人の経営体制は、一人ではこなせない経営の仕事を「役割分担」して行えるという利点以上に、重要と考えるのは「相互牽制」です。


経営チームがあっても、この3人がそろってない会社というのは結構あります。


例えばCOOがいないケース。CEOとCFOだけだと、組織マネジメントはCEOがやるケースが多くなりますが、CEOは理念を唱えるドン・キホーテらしく夢見がちで、組織が現実遊離したり、経営と組織が乖離したりします。また、CEOはキャラクターが強く、圧が強かったりするので、組織が疲弊してしまう可能性もあります。


一方、経営の相棒であるCFOは、カネ系、つまり数字が強い人です。しかも、管理サイドであることから、事業の数値にツッコミを入れる立場であり、じゃあ事業をどうするかということに専門性もなければ、責任がある訳ではありません。つまり、事業サイドにうまく血を通わせることができません。このように、COOがいない結果、組織が大変になり、いつまでも会社が安定しないということが考えられます。

CFOがいなくてCEO、COOだけの会社も同様です。CFOがいない会社は、CEOのビジョンを語る力とCOOの組織を動かす力を持つので、攻めには強くなります。しかし、CFOの冷静で客観的な事業管理力を欠くので、守りが弱いと言えるでしょう。イケイケだった会社が、思わぬ難障に乗り上げて、あっさり折れてしまった例はいくつでもあげられます。


経営チームに3人が揃っていたとしても、CEOの独裁体制だと(ベンチャーやオーナー会社にこのタイプは多いです)、理想を追うばかりで現実の数字や人を見られない、進捗管理で組織にプレッシャーをかけるだけに陥りがちです。逆にCFOが強すぎると(上場会社はこの傾向あります)、企業が守りの態勢に入ってしまい、事業推進力が弱まってしまいかねません。

3人の業務の住み分けが合理的にできており、3人の権力や能力が拮抗していて、相互チェック機能も健全に働いている状態、つまり三権分立が出来ている状態が理想的な経営体制と言えるでしょう。



執筆者プロフィール : 高森厚太郎

一般社団法人日本パートナーCFO協会 代表理事

東京大学法学部卒業。筑波大学大学院、デジタルハリウッド大学院修了。日本長期信用銀行(法人融資)、グロービス(eラーニング)、GAGA/USEN(邦画製作、動画配信、音楽出版)、Ed-Techベンチャー取締役(コンテンツ、管理)を歴任。現在は数字とロジックで経営と現場をナビゲートするプレセアコンサルティングの代表取締役パートナーCFOとしてベンチャー企業などへの経営コンサルティングのかたわら、デジタルハリウッド大学院客員教授、グロービス・マネジメント・スクール講師、パートナーCFO養成塾頭等も務める。著書に「中小・ベンチャー企業CFOの教科書」(中央経済社)がある。


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