「戦略は組織に従う」と「組織は戦略に従う」
アンゾフとチャンドラーのどちらが真実であっても、企業が継続的に事業を行うにあたり、組織づくりが重要な経営課題となるこには間違えありません。企業が成長するためには成長の段階に応じた組織づくりが欠かせず、もし適切な組織づくりができない場合は組織内は混乱し企業の成長を阻害します。
経営者の組織づくりに対する取組みや組織マネジメント方法は、その企業で働く従業員の幸福度にも大きく影響を与えるため、先を見越した組織づくりをしてきたいものです。今回は第１の難関で顕在化する問題点に対する対処法について述べていきます。
3. 対処法
前述のような問題点を回避するためには、どのような対処法が考えられるのでしょうか。
① 管理業務の権限移譲
可能な限り早い段階から有望と思う管理職候補者を選び出し、権限移譲を行うなどにより管理業務を経験させることが考えられます。有望かどうかの判断は、（部下からの）人望の有無、マネジメント能力の有無、業務遂行能力の有無等で決める必要があり、オーナーの好き嫌いで決めるものではありません。
また一度権限を委譲したら、とにかく任せる。マネジメントスタイルは人それぞれであるため、オーナーのマネジメントスタイルとは異なることが多いですが、それは性格の違いや立場の違いがあるため、些細なことには口を挟まないことが重要でしょう。なお従業員のタイプ毎に、一般的な管理職への向き不向きの傾向を下記の表にまとめます。
見解が分かれやすいのがタイプⅱとタイプⅲですので、下記に補足を記します。
タイプⅱは、自らは働かないが有能であるため、管理職に就くと自己の労働量を減らすために部下を上手く使いこなすことが多く、管理職向きであると言われています。ただし注意点として、若い時に働らかず経験を積んでいない人は有能ではないため、注意を要します。
タイプⅲは、一般従業員の時は良く働くため、能力があると勘違いされることがあります。勘違いされたまま管理職に就くと、部下に仕事を任せず自分で業務をこなそうとするため、管理職の経験を積めずかつ部下も育たない結果になります。
②採用力の向上
企業が組織をつくるにあたり、採用力の向上は非常に重要なポイントになります。企業風土にフィットし、候補者と企業の目指す方向性が合い、管理能力を持つような人物像を面接で見つけられる方法を形式知とすべきでしょう。
一方で退職者が生じた場合は、退職者に対しては本当の退職理由を聞き出すEXITインタビューを実施するようにし、ヒアリングした退職理由を職場改善および採用力の向上に役立てるようにします。現実的に退職者から本当の退職理由を聞き出そうとするとハードルが高いもので、日頃から人間関係を構築している人をEXITインタビュアーするなどの工夫が必要となります。結局は従業員の人間関係を日頃から観察し、把握しておく必要があります。
③対処法総論
いずれの対処法も30名になってから対処をはじめても遅く、組織の将来を見据えてはやくから対策を講じていく必要があります。企業立上げ直後などは生き残る事に必死ではあると思いますが、企業を大きく成長させるためには先を見据えた組織づくりにもリソースを割くべきでしょう。
「文鎮型」は組織と呼ぶほど実質的な組織行動はしていない事が多いですが、「ピラミッド型」は組織行動を伴うようになります。第１の難関を乗り越えピラミッド型の組織をつくれるようになれば、洗練された組織づくりへ大幅に近づくのではないでしょうか。